激发创新领导力
点击蓝字·关注我们
彭淑军，楚智咨询创始人，克服团队协作的五项障碍工作坊认证导师。曾译帕特里克·兰西奥尼著作《CEO的四大迷思：组织健康应遵循的原则》和《动机：领导者的定位与职责》。
随着新技术的不断涌现，越来越多的企业开始关注数字化转型，提升企业创新能力，将创新当成发展的第一要义。很多企业出于资金、时间和专业人才等方面的投入并没有带来预期创新结果的考虑，仍在不断匹配更好的方法和更先进的模型。那么，阻碍我们创新发展的核心因素是什么？
01
健康的组织是生态系统的创新基础
清华大学技术创新研究中心陈劲主任在第四届《清华管理评论》管理创新研讨会上的演讲中特别提到了加里·哈默的观点，“让组织和身在其中的人一样出色。”他认为，做创新就要把人的优势充分发挥出来。这和笔者努力实践的组织健康发展体系模型的观点是一致的，要发挥出组织中个体的优势，就需要关注组织健康这一问题。
首先，创新能力的发挥需要关注团队或组织的健康。当团队健康开始被关注，大家很容易了解彼此的优势和短板，利于我们探索怎样取长补短，怎样实现自我提升，长久以往，团队和组织自然会变得越来越聪明。
其次，健康的组织可以最大化开发组织的人力资本与智力资本。很多时候不是受限于专业知识的创新性欠佳，也不是创新的方法和工具不够先进，或者投入的财力、物力不足，而是因为我们对人力和智力的激发做得不到位，导致创新结果不理想。
最后，健康的组织是生态系统的创新基础。创新是一项系统工程，创新的意义不仅体现在新科技、新产品、新服务，更在于创造出新价值。健康的组织可以聚焦发展战略、企业管理和组织文化等方面的一致性、高效的执行力和自我更新能力这三个维度，获得长期竞争优势。
02
创新需要更有效的领导力
领导力的概念涵盖了变革能力和创新能力，具有创新能力的领导者所需要的领导能力更具有挑战性。
“领越领导力”的创始人詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳对“领导力”的定义是“动员他人为了共同的愿景而努力奋斗的艺术。”并且，他们用卓越领导者应具备的五种习惯行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心诠释了这个定义。但是，要透彻理解“领导力”的定义，涉及的几个概念需要加以澄清。
第一，领导力是一种状态的呈现。实际上，领导和被领导都具有场景性。不同岗位的领导者应该具备怎样的领导力，下属处在什么样的环境土壤，领导要带领团队如何发展------不管面对什么场景，领导者都要激发出充足的能力，具备斗志昂扬的状态，才能无惧任何挑战。
第二，领导力一定要强调关系。作为创新型的团队或组织，关系的作用不容忽视。陈劲教授在《首席创新官》一书中特别引用了一个说法，“创造是个人行为，创新是群体行为”。
第三，有效的领导力一定可以激发下属的潜能。我们常听到“影响我们创新能力的是参与者的内驱力、积极性”等说法，这其实也是对创新领导者提出的挑战。
有效的领导力是一种状态，具有场景性和功能性。
场景性——领导者的自我认知。我的个人价值观是否跟企业匹配？我对自身角色定位的认识是否清晰？我对下属的能力是否了解？我应该如何与团队形成和谐氛围？我是否洞察到行业发展的关键突破------这些复杂的问题背后，其实是将自己置身于现实环境中，认清形势。
功能性——如何带领团队或组织前行？这可以是长远的愿景，也可以是近期的清晰目标。在这样的现状和目标牵引下，需要发挥有效的领导力。
03
挖掘良性冲突，激发创新火花
很多创新的源头源于不同观点和思想的碰撞，在碰撞中发现火花并创造价值。如果团队领导者掌控冲突的能力不足，很难从团队中挖掘出不同观点，营造良性碰撞的氛围，自然失去了很多激发创新火花的机会。
创新领导者应该掌握挖掘良性冲突的能力。
首先，要明确什么是良性冲突。兰西奥尼在《优势》一书里，针对克服团队协作的五项障碍之惧怕冲突，对良性冲突做出定义，满足三个条件的不同观点碰撞就是良性冲突：听到对方不同的观点会不舒服；围绕这些不同的观点会暴露出各种探索型、澄清型的问题；关于事情的各种信息都集中起来，基于透明的前提下进行探讨。
其次，需要尊重彼此的个性特点，并提前约定规则，让持不同意见的各方采用比较恰当的方式将观点表达出来，也便于了解对方的观点。
最后，需要勇气的加持，勇于从一些自保的舒适圈里走出来，进行有效的情感联结，即便偶尔遇到过激的言语冲突，也能很快得到互相的理解，不会造成沟通中的遗留问题。
04
纲举目张，用价值牵引落实创新成果
大部分创新的目的在于产生商业价值，将创新火花落地成创新成果是一个系统过程。不管是渐进式的创新、突破性的创新，还是颠覆性的创新，对于企业和组织都意味着变革，变革就要迎接挑战，这也是为什么很多创新火花难以转换成创新成果的原因之一。
一方面，根据系统的创新流程，推进创新成果的产出；另一方面，从领导力的角度看，领导者还需要具备聚焦结果目标、整合各种资源、促进大家齐心协力推进创新结果的能力。
因此，我们需要领导者带领团队找到达成创新结果的纲，找到牵引创新结果的意义和价值，以意义价值为牵引，凝聚所有创新人的力量，抓住关键的纲绳，齐心协力保证创新火花的实现。
05
健康组织模型，创新战略落实的土壤
理解了创新领导力的动态性和团队领导力在创新管理中的重要性，下面介绍一个笔者近些年服务企业客户使用的框架模型（见图1）。中间最核心的圈是帕特里克·兰西奥尼的组织健康四原则模型，于2013年引进中国。中圈是麦肯锡界定组织健康的三个属性，也是评估的维度。外圈是笔者总结四原则在实践过程中要达成的结果。四个原则之间存在一定的逻辑关系。
原则一是打造一支有凝聚力的领导团队，这是整个模型的基础。即便领导者已经布局了一个很好的创新战略，也要从原则一开始把班子搭好，做好凝聚力基础工作，夯实领导团队共同的战略方向。
原则二是建立组织清晰度，也称为明战略。在原则一基础上做出的原则二就是积聚了集体智慧的战略。不管过程中领导者的战略思考有无变化，重要的是，参与者非常清楚和认可所有的战略。
原则三是通过强大的会议系统进行落实，这是基于原则二清晰明了的基础上进行的。
原则四是让组织慢慢养成习惯，期间需要将原则二的内容融入管理制度体系中，并且整个过程也是动态、互动的。
创新型团队和组织在使用这个模型的时候，需要特别关注其中的明战略，利用原则二的方法，清晰定义创新战略，而后通过日常管理会议推进落实，团队每天应该谈论什么话题，逐步形成组织习惯，养好土壤，让创新成为习惯。
往期荐读
文章不错，点个“赞”“在看”☟☟☟